Wat bescherm jij?

Leugenaar, infiltrant, egoïst, onredelijk, dramatisch, negatief, eigenwijs, rat, geniepig, achterbaks, gedemotiveerd, olifant, dominant, narcist, zeurpiet en klager. Het zijn zomaar wat wederzijdse gevoelens van directie, management en medewerkers in een organisatieverandering. Jos van der Horst doet verslag van een proces.
Wat bescherm jij?

 

 

Onredelijkheid troef

Je hebt ‘boos’ en je hebt ‘woest’. Enkele maanden geleden werd ik uitgenodigd door twee directeuren van een scholengemeenschap en een zorginstelling. In beide gesprekken lag een veranderproces op tafel. Of beter gezegd: hoe enkele onwillige teamleden daarvan in de weg stonden. Deze directeuren waren de redelijkheid allang voorbij.  De emotie knalde over de tafel. Verbaal en non-verbaal. Op mijn vraag, ‘wat is er aan de hand?’, reageerden zij met een stortvloed aan woorden. Hun dwarsliggers kwalificeerden zij als leugenaar, infiltrant, egoïst, onredelijk, dramatisch, negatief, eigenwijs, rat, geniepig, achterbaks, gedemotiveerd, olifant, dominant, narcist, zeurpiet en klager. De vele schuttingwoorden herhaal ik hier liever niet. Één directeur was er zelfs fel van overtuigd te maken te hebben met een psychiatrisch geval. Of ik de tools maar wilde aanreiken om van deze rebellen af te komen. En als dat niet goedschiks kon, dan maar kwaadschiks!

Ik deed wat iedere adviseur doet en luisterde, stelde vragen, vroeg door op de antwoorden, reflecteerde, herkende en erkende, net zo lang tot dat er wat rust in de gesprekken kwam. Nu zijn geen twee veranderprocessen gelijk en is de ene rebel de andere niet. Deze directeuren hadden kortom niets aan een algemeen advies. Daarom vroeg ik of ik met de kritische professionals in de organisatie mocht praten. Om dan daarna terug te komen op de gevraagde tools. Dat mocht! Tenminste als de muiters ook wilden. En deze bleken hun verhaal maar al te graag te willen vertellen!

Ook de kritische teamleden waar het om ging, waren de redelijkheid allang voorbij. De gesprekken met hen leken op die met de directeuren. Tot en met de woordkeuze. Met als overheersende emoties ‘giftig’, ‘radeloos’ en ‘treurend’. Met een enkele keer een traan, of de vuist op tafel. Ik vroeg naar  hun verhalen. ‘Hoe kijk je aan tegen de veranderambities van de organisatie?’. Ik gaf hen ruim de tijd om te antwoorden, stelde vragen gericht op verduidelijking en op begrip van het ‘wat’ en ‘hoe’. Dat was voor deze kritische professionals een nieuwe ervaring. Voor het eerst hadden zij een gesprekspartner die niet reageerde met ‘ja maar’, ontkenning, weerlegging, afwijzing, of verwijt. Kortom, iemand die luisterde en niet probeerde hen op andere gedachten te brengen.  Zij voelden zich daardoor serieus genomen.

Samen in gesprek

Directeuren en kritische professionals stelde ik voor om samen nog één gesprek te voeren. In een laatste poging om er onderling uit te komen. Het antwoord was ‘ja’. Weliswaar door alle betrokkenen omgeven met allerlei mitsen en maren, maar deze konden voorlopig geparkeerd worden door de toezegging dat er tijdens het gesprek alle ruimte zou zijn om het er over te hebben.

In beide organisaties kwamen de gesprekspartners in doodse stilte het zaaltje binnen waar het gesprek zou plaatsvinden. Tweemaal maakte ik mee dat directeuren, de andere leden van de twee managementteams en de kritische, rebellerende professionals gingen zitten en strak en stil voor zich uitkeken. In deze drukkende stilte gaf ik hen een compliment voor het feit dat zij ‘ja’ zeiden tegen dit gesprek. Vroeg hen vervolgens om individueel en in stilte een enkele vraag te beantwoorden. Vertelde hen dat zij aansluitend, de een na de ander, hun persoonlijke antwoord mochten voorlezen.

De belangrijkste vraag van alle

De vraag? De enige die er op dat moment toe doet: ‘Wat vind jij zo waardevol en betekenisvol dat jij het wilt beschermen?’. Met deze voorgenomen verandering, of juist door je er met hart en ziel tegen te verzetten en deze tegen te houden. Zowel voor- als tegenstanders van verandering willen immers ‘iets’ beschermen. De voorstanders menen dat zonder de verandering ‘iets’ verloren gaat dat waardevol en betekenisvol is. De tegenstanders vinden juist dat dit door de verandering komt. Of het nu gaat om de continuïteit van de maatschappelijke functie van de organisatie, de resultaten voor de doelgroep of de Nederlandse samenleving, de professionaliteit of kwaliteit van het werk, of….

Veel mensen schrikken in eerste instantie wanneer ze horen dat deze vraag op tafel ligt. Niet omdat zij deze niet begrijpen of niet zouden kunnen beantwoorden, maar door de veronderstelling die in deze vraag besloten ligt. Namelijk de gedachte dat de tegenpartij ook een antwoord heeft. Dat maakt ook dat mensen het vaak lastig vinden om naar elkaars antwoorden te luisteren zonder meteen kritische vragen te stellen of zelfs te veroordelen. Dat was in deze organisaties niet anders. Het kostte de deelnemers veel moeite om naar elkaar te luisteren zonder te vervallen in ongeloof, verwijten, of kritiek. En zich te beperken tot het stellen van open vragen gericht op verduidelijking en begrip. Toch lukte hen dit.

De gedachte dat iedereen aan de gesprekstafel ‘iets’ wil beschermen werkt sterk verbindend. Ook al omdat niemand het kan hebben over datgene wat bescherming nodig heeft, zonder heel persoonlijk te denken, praten en doen. De persoonlijke relatie met datgene wat wordt beschermd, roept emoties op, maakt dat het over mijzelf gaat. Zo zagen de directeuren en andere leden van de twee managementteams weer de mens achter de rebel en de rebellen de mens achter hun managers.

Empathie

Luisteren naar elkaars antwoorden is een noodzakelijke stap naar wederzijdse empathie. Het vermogen om zich in de situatie en de gedachten- en belevingswereld van anderen te kunnen inleven.  Voor- en tegenstanders zijn het dan weliswaar nog steeds oneens met elkaar, maar begrijpen hoe de ander tot zijn standpunt komt en wat de belangrijkste drijfveer is achter het bejubelen of juist bestrijden van het nieuwe lonkende toekomstperspectief. Door het gesprek hier op te richten en niet – zoals vaak het geval is - op de ingenomen posities en de verschillende standpunten, is het mogelijk om te de-escaleren, respect te herwinnen en weer met elkaar in gesprek te raken. Ondanks het feit dat je het nog steeds niet met elkaar eens bent.

Was dit daadwerkelijk het laatste gesprek? Natuurlijk niet! In de ene organisatie volgden er nog drie, in de andere nog twee. Maar dit eerste gesprek was wel voldoende om te de-escaleren en betrokkenen zover te krijgen dat ze weer op een open en professionele manier met elkaar in gesprek gingen. Leidde dit in alle gevallen tot consensus? Ook dat niet. Sommigen vonden elkaar, anderen voerden het gesprek over de vraag, ‘Ik ga daarheen, waar ga jij heen?’ in het besef dat er geen gezamenlijke weg was. In alle gevallen was de winst van de gesprekken dat de persoonlijke en collectieve lasten, kosten en schade van verdere escalatie en conflicten werden voorkomen.

 

Jos geeft ook eendaagse trainingen over dit thema. Kijk op deze pagina.








Reacties op dit artikel:


- Nog geen reacties

Uw reactie, mening:
Vul het volgende veld niet in:
Naam:
Email:
Bericht:

Uw reactie is niet anoniem. Uw IP adres zal worden opgeslagen.