Waarom deze handreiking voor rebellen?

In de loop van de jaren ontmoette ik veel professionals met stevige kritiek op de grote toekomstplannen en veranderambities van de financiers, beleidsmakers, bestuurders en managers van “hun organisatie”. In het leeuwendeel van de gesprekken met deze rebellen, werd duidelijk dat niemand zat te wachten op hun kritische geluiden. Integendeel, vanaf het allereerste overleg over het lonkende toekomstperspectief was er vooral een grote behoefte aan positief ingestelde en enthousiast reagerende mensen die zich volop wilden inzetten. Rebellen werden meestal gezien als obstakels die zorgen voor ruis en gedoe en die de kracht en de motivatie van het team aantasten. Daarom werd er zelden goed naar hen geluisterd en bleef de feedback van deze dwarsliggers onbenut. In nogal wat gevallen werden rebellen veroordeeld zonder gehoord te zijn en gingen organisaties zonder hen verder. Met als gevolg persoonlijke drama’s voor de rebellen die dit overkwam en gemiste kansen voor de betrokken organisaties. Er is een overdaad aan literatuur die zich richt tot de voortrekkers en regisseurs van veranderingen. Desondanks weten zij zich vaak niet goed raad met de muiters in hun team. Een handreiking voor rebellen ontbreekt tot nu toe zelfs. Het is de hoogste tijd om hierin verandering te brengen.

Maakbaarheid wordt vooral overschat

In de jaren zeventig en tachtig van de vorige eeuw, werd ‘veranderen’ nog gezien als een bijzonder lastige en complexe opdracht die alleen kon worden gerealiseerd met een zeer zorgvuldig overwogen aanpak. Een aanpak die dan ook nog eens regelmatig om bijstelling vroeg, door allerlei onvoorziene gebeurtenissen en onverwachte gevolgen van al gezette stappen. Er werden talloze redenen gezien waarom veranderingen maar moeizaam tot bloei kwamen. Daarom klonk er toentertijd ook een krachtige roep om gespecialiseerde ‘veranderkundigen’.

Zet daar vandaag de dag de vele optimistische boeken maar eens tegenover van allerlei verandergoeroes die ons beloven dat wij – als we dat maar écht willen – wel degelijk kunnen veranderen. Zolang als wij maar de door hen geadviseerde stappen zetten. En zo horen en lezen we dat er zelfs pinguïns zijn die initiatief nemen en hun toekomst opnieuw uitvinden, dat Winnie de Poeh precies weet wat goed management vraagt, dat de Chinezen al voor onze jaartelling begrepen wat een goede strategie is, of “dat je er goed aan doet om jouw werk te ervaren als spel”.
Ook veel financiers, beleidsmakers, bestuurders en managers van non-profitorganisaties, kunnen er wat van. Veel veranderambities waarmee ik in de loop van de jaren werd geconfronteerd, waren geïnspireerd door een of enkele leidende gedachten die wat al te vanzelfsprekend op tafel werden gelegd. Bijvoorbeeld: ‘door de invoering van concurrentie gaan prijzen omlaag’, ‘ondernemerschap maakt ons doelmatiger’, ‘als burgers de ruimte krijgen, neemt de eigen kracht het over’, ‘als het burgers mogelijk wordt gemaakt, dan stappen ze natuurlijk over naar de goedkopere aanbieders’, ‘als mensen weten wat de kosten zijn, dan minderen ze vanzelf’, ‘natuurlijk kan en wil het team zelfsturend verder’, ‘natuurlijk kunnen wij meer doen met minder’. Ambities die vaak werden aangevuld met trendy kretologie zoals dat verandering altijd positief is, dat alle conflicten altijd kunnen worden voorkomen, dat iedereen gelukkiger wordt als de klant voorrang krijgt, dat alleen al anders denken over de toekomst voldoende is om deze te realiseren, of dat willen hetzelfde is als kunnen.

Het gaat er me hier niet om of het – onder specifieke voorwaarden – al dan niet mogelijk zou kunnen zijn dat alle voorgaande uitspraken bewaarheid worden. Het gaat me er wel om dat in zeer veel gevallen het diepe vertrouwen in het lonkende toekomstperspectief was gebaseerd op een verondersteld automatisme: als je ‘a’ zegt of doet, dan volgt ‘als vanzelf’, ‘altijd’, ‘natuurlijk’, ‘vanzelfsprekend’ ‘b’.
Voorbeelden te over waaruit blijkt dat het zo niet werkt. Daarom houd ik rebellen ook voor dat de kans groot is dat zij het met hun kritiek bij het rechte end hebben. Voortrekkers van veranderingen die rebellen uitsluitend zien als op te ruimen obstakels en daarom niet met hen in gesprek gaan, laten om deze reden kansen liggen.

Rebellen steeds meer in het verdomhoekje

Toen ik voor het eerst betrokken raakte bij een grote organisatieverandering, hadden rebellen een stevige status. Je kon en wilde niet om hen heen. Iedere mening telde, iedereen moest mee, ieders inbreng was waardevol. Het werd als onbehoorlijk beschouwd om zelfs de radicaalste mening ter zijde te schuiven en niet serieus te nemen. Terugblikkend schoten we daar toentertijd regelmatig in door. Het gesprek met een enkele rebel kon een besluit of de voortgang van een proces maandenlang blokkeren.
De kaarten liggen vandaag de dag heel anders op tafel. De afgelopen tien jaar werden rebellen steeds meer gemarginaliseerd. We gingen van het ene uiterste naar het andere: van de rebel als al te waardevolle gesprekspartner, naar de rebel als ongewenste sta in de weg van onze ambitie om doelmatig en snel een gewenste verandering te realiseren. Steeds meer werden samenwerken en onderhandelen de norm. De kont tegen de krib gooien werd en wordt steeds minder gewaardeerd. Professionals zijn positief! Punt!

Dit zag ik in steeds meer organisaties gebeuren. In de eerste plaats door in het verandertraject nadrukkelijk een tijdsbestek uit te trekken voor het kanaliseren van weerstand. Soms beperkt tot het laatste uur van een informatiebijeenkomst, soms enkele weken of zelfs maanden. Met als ambitie dat alle verzet in deze periode gestaakt werd. In de tweede plaats wordt er al samenwerkend en onderhandelend gepolderd dat het een lieve lust is. Met het compromis als de ultieme en gezochte oplossing, waarin alle betrokkenen zich horen te kunnen vinden.
De tolerantie voor diegenen die de strijdbijl niet neerleggen en niets van samenwerken, onderhandelen of een compromis willen weten, werd in de voorbije jaren kleiner en kleiner. Verzet en het tonen van boosheid worden meer en meer gezien als verwerpelijk onprofessioneel gedrag. Er is steeds minder tolerantie voor diegenen die vinden dat een compromis tekort schiet en dat de doelgroep of de hard werkende professionals hiervoor de prijs betalen.
Hieraan dragen bij de vaak door de voorstanders van verandering geïntroduceerde mythe van het gemeenschappelijke belang (“we willen allemaal het beste voor onze doelgroep, de Nederlandse samenleving, de natuur, of…”) en de vanzelfsprekende samenwerking die daar bij hoort. Deze mythe doordrenkt de communicatie, polariseert en maakt rebellie tegen verandering tot verzet tegen de doelgroep of de maatschappelijke functie. Een heuse doodzonde voor iedere professional! En dat terwijl het nu juist de zorg om doelgroep en maatschappelijke functie is, die de motor is achter het verzet van heel wat rebellen. Dat zo het kind met het badwater wordt weggegooid en de vaak waardevolle bijdragen van rebellen niet worden benut, blijft in het verborgene.