Het boek begint met een uiteenzetting waarom rebellen vaak gelijk hebben, en waarom er toch net zo vaak niet naar hen wordt geluisterd. Vaak worden er bij de verandertrajecten allerlei aannames gemaakt waarvan je je af kunt vragen of ze ook waar zijn en spelen er belangen en ego’s mee waardoor het moeilijk wordt een koers te wijzigen.

Wie denkt dat een rebel te herkennen is aan een rood aangelopen hoofd of degene die overal tegen is tijdens een vergadering – niets is minder waar. In het boek beschrijft van der Horst vier soorten rebel: de pleitbezorger, de actievoerder, de volger en de dwarsligger grofweg verdeeld langs de assen extravert/introvert en samen/tegen. Waar de pleitbezorger en actievoerder goed passen in het beeld van een rebel met het rode hoofd, zijn de volger en dwarsligger wellicht minder zicht- en hoorbaar, maar niet minder aanwezig. Deze indeling is een versimpeling van de werkelijkheid en doet onvoldoende recht aan de realiteit met al zijn nuances, maar het boek pretendeert ook geen wetenschappelijke publicatie te zijn, maar ik denk dat mensen zich zullen herkennen in de grove schetsen en daar gaat het om.

Het laatste gedeelte van het boek helpt de rebel om belangrijke keuzes te maken. Op basis van zijn ervaring geeft van der Horst mensen tools in handen om zelf de verantwoordelijkheid te nemen. Eigenlijk roept hij mensen op om terug te keren naar hun eigen basis: waarom wilde ik dit ook alweer? en Wat vind ik belangrijk? Door antwoord te geven op die vragen bepaal je je nieuwe koers: Op een andere manier binnen de eigen organisatie of als dat niet meer gaat of echt niet meer past bij wie je bent en wat je belangrijk vindt, daarbuiten. Maar bovenal: neem het heft in eigen handen en blijf niet hangen in rebellie waar uiteindelijk niemand blij van wordt, vooral jij zelf.

Het boek is voor een groot gedeelte in de ‘jij’ vorm geschreven, en er zijn praktische oefeningen om te reflecteren. Ik zie het boek dan ook in de eerste plaats geschreven voor de rebel zelf, maar ook collega’s en zeker leidinggevenden en managers kunnen er hun voordeel mee doen. Kennis over de verschillende soorten rebel helpt deze binnen de organisatie te herkennen en geeft handvatten hoe hen bij veranderingen te betrekken. Maar ook de beperkingen daarvan worden op een realistische manier  beschreven: sommige zaken zijn niet op te lossen en niet iedere medewerker gaat zich happy voelen bij de nieuwe manier van werken. De kracht van dit boek ligt er mijn inziens in dat medewerkers worden gestimuleerd zelf verantwoordelijkheid te nemen en niet af te wachten.

Niet dat organisaties hier geen belangrijke rol in moeten nemen: leidinggevenden erkennen de eigen beperking dat ze niet overal alles van weten en doen er goed aan ruimte te geven aan (kritische) geluiden vanuit alle geledingen van de organisatie. Goede plannen ontstaan door aan veel raadgevers om raad te vragen (Spreuken 15).

Maar dan nog zal dit niet voor iedereen voldoende zijn.