Het doet zelfs een beetje pijn. (Recensie Roelof Pruisscher )

Begin jaren ’80 van de vorige eeuw gaf ik leiding aan een jongerencentrum in de stad Deventer. De naam van het centrum: ‘de Rebel’. In het boek ‘Rebel met een reden’ beschrijft Jos van der Horst vier archetypen van een rebel in vooral not for profit organisaties. Slaat hij met zijn boek de spijker op de kop?

 

In Deventer hielden we ons bezig met de opvang van jongeren uit twee vooroorlogse wijken. Toen het bestuur van de stichting door het college van B&W gevraagd werd in ik de opdracht kreeg de mogelijkheid tot een fusie met een ander jongerencentrum in de stad te onderzoeken ging ik voortvarend met een boekenonderzoek van start. Al snel bleek het andere centrum diep in de schulden te zitten. Tegelijkertijd bleek sprake van twee schier onverenigbare doelgroepen. Ik schreef gefiatteerd door mijn bestuur een brief aan de wethouder. Ik gaf hem de stand van zaken door en de mededeling dat van een fusie geen sprake kon zijn. Kort door de bocht, de Rebel wilde niet verantwoordelijk gesteld worden voor het oplossen van financiële misstanden door anderen veroorzaakt en wilde niet opdraaien voor de mogelijke consequenties van het samenbrengen van beide groepen jongeren.

Een raadsvergadering volgde waarin de wethouder de ontvangst van de brief glashard ontkende. De inhoud van de brief kwam hem politiek gezien blijkbaar niet goed uit. Toen ik vanaf de publieke tribune zijn leugen openbaarde, werd ik door diezelfde wethouder gesommeerd de zaal te verlaten.

De rebel in mij was geboren.

De samenvoeging van beide centra kwam er toch, maar niet dan nadat de gemeente Deventer het leeuwendeel van de schulden voor haar rekening had genomen. De beide groepen jongeren bleven elkaar binnen en buiten het centrum bevechten. Wat, je kon het aan zien komen, uiteindelijk uitmondde in een stevig blauw oog voor ondergetekende na een vechtpartij.

Ik wilde geen speelbal zijn van politieke malversaties en weigerde in een onmogelijke positie ijzers uit het vuur te slepen voor anderen. Ik nam ontslag.

Een decennium later, we schrijven 1993, kwam ik in conflict met een nieuw aangestelde unitleider. Zij beknibbelde op arbeidsvoorwaarden die we in de jaren daarvoor bedongen hadden bij de landelijke projectleiding Jeugdwerkinrichtingen.

Het was in de tijd dat bij de Reclassering de door medewerkers gemaakte uren voor het eerst middels een computerprogramma verantwoord moesten worden. Wij, een directe collega en ik, gaven nooit om ureninzet. Als wij het noodzakelijk vonden om ’s avonds na onze dagtaak naar bijvoorbeeld Veenhuizen te rijden om voor de goede zaak daar een gedetineerde te bezoeken, dan deden wij dat. Soms rekenden wij deze uren als inzet, soms niet. Nu moest onderscheid gemaakt worden tussen een face to face contact, een schriftelijk contact of een telefonisch contact. Een en ander moest verdeeld in minuten in een systeem geperst worden. De inhoud van het contact deed er ineens veel minder toe. Lang verhaal kort, het conflict escaleerde. De top van de escalatieladder werd bereikt. Ik bleek wederom het haasje, nu met wederzijds goedvinden.

Er volgden jaren van betrekkelijke rust op het arbeidsfront. Ik werkte voor een bureau dat organisaties advies gaf en repareerde her en der door het Europees Sociaal Fonds gefinancierde projecten. Daarnaast zette ik mijn beste beentje voor in de re-integratie branche.

Ook hier ging het uiteindelijk mis. Aan de kwaliteit van de dienstverlening lag het zeker niet. Wel aan het vermogen om het politieke spel te beheersen en relaties goed te houden. Dit laatste is volgens mij niet het sterkste punt van de gemiddelde rebel en keerde zich tegen ons bureau. Inmiddels was door de ambtenarij, volledig het doel voorbij schietend, een groot aanbestedingscircus vorm gegeven met veel maatregelen bedoeld om het kaf van het koren te scheiden. Ook al waren wij inhoudelijk sterk en boekten wij zeer goede resultaten, we werden weggezet als kaf. Nieuwe opdrachten bleven uit.

Een collega vroeg mij jaren later, ik was inmiddels eindverantwoordelijk manager in een grote welzijnsorganisatie, waarom ik toch altijd zo rustig kon blijven. De situatie was immers hectisch. De ene fusie volgde de andere op, we werden geconfronteerd met forse bezuinigingen en we leefden van reorganisatie naar reorganisatie. Deze collega kon niet bevroeden dat ik kookte van frustratie en spijt waar ik in die situatie geen uiting aan kon geven. Als de longvis in ‘Rebel met een reden’ zag ik langzaamaan mijn idealen in rook opgaan. Ik nam naar adem snakkend en met de pest in het lijf uiteindelijk afscheid van de wondere wereld van welzijn.

Ik zie, het zal niet verbazen, volop herkenning in het boek van Jos van der Horst. Jos slaat de spijker op z’n kop. Het doet zelfs een beetje pijn.

Ik zie ook dat het debat rond de beschrijving van de vier archetypen niet is afgerond met het uitbrengen van het boek. Ik zou bijvoorbeeld graag door filosoferen over de vraag hoe iemand socialiseert tot rebel. Welke persoonskenmerken zijn van belang? Kunnen de vier beschreven archetypen in één en dezelfde persoon huizen? En hoe kan de kracht die in iedere rebel aanwezig is meer dan voorheen ten positieve aangewend worden? Wat zou in dat kader de rol van bijvoorbeeld een leidinggevende of bestuurder kunnen zijn? En vooral, hoe leert de rebel beter voor zichzelf te zorgen zonder afbreuk te doen aan zijn idealen en drijfveren?

Kortom, alle reden om de materie verder uit te diepen en in vervolg op het boek door te praten.

 








Reacties op dit artikel:


- Nog geen reacties

Uw reactie, mening:
Vul het volgende veld niet in:
Naam:
Email:
Bericht:

Uw reactie is niet anoniem. Uw IP adres zal worden opgeslagen.